Компьютер в бухгалтерском учете и аудите 2004'1
	Home Поиск Издания Контакты k-press.ru

Продолжается подписка на наши издания! Вы не забыли подписаться?

Balanced Scorecard — взгляд в будущее

Во все времена менеджеры сталкивались с проблемой необходимости изучения огромного объема разнообразной информации, которую нужно использовать в процессе принятия решений. Финансисты информируют директора о финансовых проблемах и финансовых достижениях компании, снабженцы — о снабженческих проблемах и достижениях, производственники — о производственных проблемах и достижениях, маркетологи — о маркетинговых проблемах и достижениях. Иногда еще информацию о проблемах и достижениях приносят менеджер по персоналу, юрист, главный конструктор, уполномоченный по качеству и секретарь.

Во все времена менеджеры хотели решить для себя эту проблему неструктурированного потока информации, зачастую запоздалой, противоречивой и “нечитабельной“. Дело в том, что, как правило, концентрация на 20% значимой информации обеспечивает 80% успеха управленческой деятельности (еще одно применение известного принципа Парето). Но как же из всего потока информации, обрушивающейся на руководителя, выделить те 20%, основываясь на которых, он будет управлять своим предприятием? И как представить эту информацию в сжатом, удобном для восприятия виде?

В начале 90-х теперь уже прошлого столетия два американских гуру менеджмента — Дэвид Нортон (David Norton) и Роберт Каплан (Robert Kaplan) — предложили миру бизнеса модель, которую они назвали термином Balanced Scorecard. “Balanced“ указывает на “сбалансированность“. “Scorecard“, если дословно, это “карточка игрока в гольф”. Другими словами — небольшой листок бумаги, на котором в сжатом, агрегированном виде представлена самая важная для игрока информация. Американизм Balanced Scorecard подвергся в русскоязычной бизнес-среде многочисленным попыткам перевода. В разнообразных источниках информации (книги, журналы, Интернет) можно встретить до десятка вариантов перевода этого термина на русский язык — “сбалансированная система оценочных индикаторов“, “сбалансированная счетная карта“, “система взаимосвязанных показателей“, “сбалансированная система показателей эффективности“ и т.д. На наш взгляд, все варианты перевода термина на русский язык имеют один общий недостаток — они сводят всю мощь этой концепции просто к очередной системе показателей (на этот раз, “сбалансированной“). Однако Д. Нортон и Р. Каплан закладывали в свою систему нечто гораздо большее — модель разработки сбалансированной стратегии компании и перевода стратегии на операционный уровень деятельности. Американизмы зачастую вообще сложны в переводе. Поэтому в дальнейшем термин используется в исходном своем англосаксонском варианте — “Balanced Scorecard”. В конце концов, термину ”marketing” в свое время в русскоязычной бизнес-среде также не смогли подобрать достойного эквивалента.

С чем это едят?

Итак, базовая идея концепции — в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей представить менеджменту самую важную для него информацию. Эта информация, с одной стороны, должна быть компактной, а с другой стороны, должна отражать все основные стороны деятельности компании. Традиционно руководители управляют бизнесом, ориентируясь, в основном, на значения финансовых показателей (прибыль, денежный поток, рентабельность капитала и т.д.). Представим себе такую ситуацию — финансисты докладывают директору о том, что прибыль за отчетный период увеличилась на 20%. Казалось бы, все неплохо. Однако при углубленном исследовании ситуации на предприятии выяснилось, что маржа по А-продуктам уменьшилась, дилеры стали уходить к конкурентам, доля брака остается стабильно высокой, а финансовый директор собрался увольняться. Другими словами, управление компанией только на основе финансовых показателей подобно управлению автомобилем со взглядом только в зеркало заднего вида. Balanced Scorecard как система показателей демонстрирует руководителю важность использования не-финансовых показателей (число постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов, средний срок выполнения заказа, доля брака, текучесть кадров, число рационализаторских предложений и т.д.).

В классическом варианте этой концепции вся информация, необходимая руководителю для принятия решений, разбивается на четыре взаимосвязанных блока (так называемые перспективы) — “Финансы/Экономика“, “Рынок/Клиенты“, “Бизнес-процессы“ и “Инфраструктура/Сотрудники“ (см. рис. 1).

Рис. 1. Базовая схема системы Balanced Scorecard

Таким образом, руководитель, подобно пилоту самолета, видит перед своими глазами “доску приборов“ и управляет системой, ориентируясь на значения индикаторов, сгруппированных по четырем взаимосвязанным блокам. Одна из базовых идей, положенных в основу системы Balanced Scorecard, — это идея измеримости. Все факторы, важные для управления предприятием, должны быть так или иначе измерены и представлены в виде показателей (индикаторов). Девиз концепции — “If you can’t measure it, you can’t manage it“ (“Если вы не можете это измерить, значит, вы не можете этим управлять“).

Прочитать статью полностью вы можете в печатной версии журнала

Copyright © 1994-2016 ООО "К-Пресс"